Більшість ринків на яких працює бізнес, являються класичними, де домінує принцип 3-4. Це означає, що бути ефективними або збирати більшу частину доходів зможуть, в середньому перші три компанії, з яких 1 по статистиці в чотири рази більша ніж 4. Тут можемо згадати ринок логістики: “Нова Пошта”, “УкрПошта”, “Делівері”, автозаправки “WOG”, “OKKO”, “Avias”, або “Rozetka”, “Comfy”, “Allo”. Це не означає, що на ринку можуть бути лише три компанії, їх може бути безліч, але для тих, хто не займає лідируючі позиції, це суттєві ризики для діяльності та обмежені можливості отримання великих прибутків. Тому перед компаніями які не являються лідерами або бізнесом, який планує виходити на такий ринок, розуміючи, що йому буде дуже складно на ньому конкурувати, постає питання, яка повинна бути тактика дій. На мій погляд, якщо не вдаватися в подробиці, існує три варіанти дій: Перший, з розумінням віднестися до всіх можливих складнощів, ризиків та сподіватися, що вдасться, за рахунок своїх можливостей втримати чи отримати свою частку ринку. Другий, спробувати витіснити одного з лідерів, але потрібно розуміти, що для цього будуть потрібні значні інвестиції, тому що слід їх наздогнати. Також, не слід забувати, вони зрозуміють що це атака на них та почнуть захищатися, що значно збільшує ризики. Третій, спробувати створити свій “Блакитний океан”, причому його можна зробити шляхом створення нового ринку і перейти туди чи залишитись в існуючому і створити всередині нього свій “Блакитний океан”, це ще називається зайняти місце на “фланзі”. Прозвучить не професійно, але це свого роду мутація, яка повинна відбутися з бізнесом та ринком, заради його існування.
ПАРАДИГМА СТРАТЕГІЇ
В спрощеному вигляді, парадигма цієї стратегії показується через метафору, що ринок це як океан, а бізнес на ньому це риби. Коли він стає перенасиченим конкурентами, всі починають їсти один одного, звичайно краще це роблять лідери-акули. З часом він стає червоним від крові, такий ринок називають “Червоним океаном”, я ще це інтерпретую, як кипляча вода, звідки стає неможливим діставати прибутки. В такому випадку, більш слабкі компанії щоб вижити мігрують у “Блакитний океан” де немає такої конкуренції і є можливість стати там лідером, тобто великою рибою, навіть є така фраза: “Краще бути великою рибою в ставку чим маленькою рибкою в океані”. Стратегія “Блакитного океану” описана в однойменній книзі, авторами якої є Чан Ким та Рене Моборн, являючись науковцями, професорами в галузі стратегічного бізнес менеджменту, вони детально описали цей метод та результати які можна отримати завдяки ньому. Спираючись на цю книгу та власний досвід, сьогодні я спробую пояснити вам, як можна при необхідності змінити свій бізнес, щоб забезпечити йому безпечне існування та розвиток. Основна ідея “Блакитного океану” полягає у побудові стратегічної канви галузі в якій працює ваш бізнес. Для цього, необхідно створити графік, на який слід нанести точки з основними атрибутами цієї галузі, які необхідно розмістити в залежності від їх важливості для вашого ринку вище або нижче. Та спробувати побудувати нову стратегічну канву для свого бізнесу та по суті вже нової галузі.
СТРАТЕГІЧНА КАНВА ГАЛУЗІ
Для того щоб це зробити необхідно дати собі відповіді на наступні запитання: Перше: Які атрибути можна видалити з цієї канви без втрати якості, таким чином заощадити ресурси? Друге: Що з того, що прийнято на ринку ми можемо скоротити або частково зменшити? Третє: Атрибути, на які не звертають суттєво увагу, теоретично можна покращити? Четверте: Яких атрибутів немає на ринку але їх можно гіпотитично створити з нуля, так би мовити доповнити ними ринок? Для цього розглянемо декілька прийомів, як це можна було б зробити: Чи можемо ми відібрати ключові переваги інших сегментів ринку чи взагалі інших ринків та підсилити ними свої. Наприклад, чоловіки не люблять приймати участі у шопінгу їх дружин, тому, якщо вже їм довелося це робити, намагаються максимально пришвидшити цей процес. Розуміючи це, деякі магазини жіночого одягу встановили у себе ігрові консолі, щоб чоловіки могли з задоволенням провести цей час, поки їх дружини спокійно вибирають собі одяг. Таким чином, взявши певні атрибути з сфери відпочинку та привласнивши їх собі, збільшився час який проводить клієнт у точці продажів, що збільшило прибутки. Наступним буде: чи можемо ми створити такі точки контакту, які дозволять впливати на інших учасників ланцюжка прийняття рішень, тобто “продавати” іншим групам. Наприклад, якщо ми продаємо ліки чи вітаміни для людей похилого віку, то взаємодіяти потрібно не тільки з ними, а й з іншими віковими групами, умовно кажучи з їх дітьми. Також, це можна розповсюджувати через лікарів та фармацевтів, що в принципі вже давно успішно виконується. Рухаємось далі, чи є на ринку щось емоційне, що можна перетворити на раціональне і навпаки? Як це реалізовано можемо побачити на прикладі компанії “BODO”, яка спеціалізується на продажі емоційних подарунків. Тобто, складнощі з якими зіштовхувався клієнт при виборі такого роду подарунку, було знівельовано завдяки цієї компанії, таким чином, воно стало більш раціональним чи прагматичним рішенням. В той же час, якщо подивитися на раціональні приклади, такі як засоби пересування таксі чи каршерінг, зробити цю сферу емоційною можна орендою лімузину, тролейбусу чи трамваю, замовивши карету і тому подібне. І наостанок, чи є на ринку такі складні проблеми або завдання, які ніхто не може покрити але в них може бути потреба? Наприклад, використанні одноразові електронні сигарети необхідно вірно утилізувати, що в наших реаліях не така проста штука. Тому, деякі компанії, займаючись продажами цих сигарет, пропонують, навчають або в якійсь мірі наполягають, щоб споживачі повертали використанні засоби їм для подальшої утилізації. Якщо подивитися в лінійному, економічному сенсі, то це необґрунтовані дії, витрачати кошти на їх доставку до переробних заводів. В той же час, для споживачів це сигнал того, що цей бізнес соціально відповідальний і йому можна довіряти, а так як, в якійсь мірі у них формується звичка використанні електронні сигарети відносити назад до магазину, значить є потреба придбати нові, а відповідно там вони це і зроблять. Таким чином створюється замкнутий цикл постійного споживання цього продукту та співпраці з бізнесом, на чому він і буде заробляти.
РЕАЛІЗАЦІЯ СТРАТЕГІЇ “БЛАКИТНОГО ОКЕАНУ” НА ПРИКЛАДІ ЦИРКУ “ДЮ СОЛЕЙ”
Давайте розглянемо як вперше реалізували стратегію “Блакитного океану”. Це історія цирку “Дю Солей”, який в свій час був на межі існування. Для спасіння бізнесу, була розроблена стратегічна канва їх галузі. Вона складалася з наступних атрибутів: Звірів, клоунів, конферансьє, акробатів, музики, їжі та дітей з батьками. Що було запропоновано та зроблено: *Відмовилися від звірів, так як вони потребували догляду, підготовки, транспортування, що потребувало значних коштів. Тобто ми бачимо пункт з видалення атрибуту який заощадить кошти і не призведе до гіршої якості, чому побачимо далі; *Замінили конферансьє клоунами, тобто додали їм нових обов'язків - це пункт спрощення; *Зробили якісну музику - це атрибути які можна покращити; *Змінили формат з дітей, на дорослих - це зміна цільових клієнтських груп та вирішення потреб з відпочинком, створення нового виду дозвілля; *Додали смачну їжу та напої для дорослих, замість горішків та інших снеків - це посилення та створення атрибуту з нуля; *З'явився цікавий сценарій у виставі, тепер все стало схожим на театр - цих атрибутів немає на ринку але вони запозичили з інших сегментів ринку. Таким чином була створена нова стратегічна канва та оновлений бізнес, який став найуспішнішим в історії цирком. Що цікаво, як вони тепер самі почали називати свою діяльність, це “художнє поєднання циркового мистецтва та вуличних вистав”.
ЯК НАМ РЕАЛІЗУВАТИ СТРАТЕГІЮ “БЛАКИТНОГО ОКЕАНУ” У ВЛАСНОМУ БІЗНЕСІ
Ми повинні дати собі відповідь, що відбувається на ринку - ризики, конкуренція, попит, потреби, прогнози, яку частку ринку ми займаємо, які наші сильні та слабкі сторони. Аналізуємо, хто наші прямі та непрямі конкуренти. На прикладі цирку “Дю Солей” ми розуміємо що прямими конкурентами будуть інші цирки, а непрямими будуть інші варіанти дозвілля, це може бути кіно, ресторани, театри і таке інше. Це нам потрібно зробити, щоб зрозуміти, які атрибути можна скопіювати та адаптувати з суміжних ринків. На цьому прикладі ми бачимо як смачна їжа емігрувала з ресторанів, а з театру продумані та цікаві сценарії для вистави в цирку. Побудувати стратегічну канву галузі - хоча мова йде про ключові атрибути тим не менш, для нас важливою складовою буде звернути увагу і на деталі, тому що в них можуть бути приховані великі можливості для нашого бізнесу. Також потрібно побудувати своєрідні стратегічні канви наших конкурентів, це буде як додатковий інструмент їх аналізу, щоб краще розуміти яку стратегію вони вибудовують та на що роблять акценти. Аналізуємо їх сильні сторони, це дасть можливість уникнути лобової війни з заздалегідь сильнішим супротивником в цьому питанні. Їх слабкі сторони можуть бути очевидним або після наших змін вони у них з'являться. Нам потрібно бити в їх слабке місце, це може зупинити їх від можливості експансії в наш “Блакитний океан”. Давайте наведу приклад, колись, одна компанія-виробник мінеральної води не могла конкурувати з лідером ринку. Щоб якось змінити ситуацію, вони вирішили порівняти характеристики своєї води та води конкурентів і виявили що їх вода має певний, унікальний мікроелемент, якого немає у складі води конкурента і бути не може, бо його свердловини розташовані там де цей мікроелемент відсутній. Тоді вони дізналися чи позитивно впливає цей мікроелемент на здоров’я людини та що саме покращує. Згодом, отримавши офіційне підтвердження від закладів охорони здоров’я, провели ребрендинг свого продукту та побудували рекламну кампанію спрямовану на цю унікальну характеристику їх води. Тепер все залежало від масштабу та ефективності рекламної кампанії, максимальний результат міг бути таким, що конкурент не зміг би оговтатися від такого удару та втратив би лідерство. В той же час, навіть якщо це не стало би вагомою перевагою для всіх споживачів ринку, все одно дало б змогу отримати частину прихильників, впливати на яких конкуренту було б складно. А це, в свою чергу, дало б змогу мати свою частку ринку. Тому намагайтеся аналізувати слабкі сторони конкурентів та використовувати їх на свою користь. Маючи всю необхідну інформацію, та побудовану стратегічну канву існуючого ринку, намагаємось створити його відмінність, унікальність. Розробляючи концепції та гіпотези, аналізуємо можливі сильні та слабкі сторони цього рішення. Обравши для бізнесу релевантну стратегію, розробляємо покроковий алгоритм змін, аналізуємо результати та при потребі вносимо корективи. Окремо хочу зазначити, що вже після побудови та так би мовити міграції у свій “Блакитний океан”, може виявитися так, що ми створили його настільки “Блакитним”, де не тільки немає конкуренції, а й немає попиту, він порожній. Тут я додам метафору, якщо так сталося, що вода там ще холодна, потрібно розігріти її до потрібної температури, щоб ми могли щось заробляти. Для цього необхідно запустити рекламні кампанії по прогріву ринку, тобто почати навчати потенційну аудиторію користуватися вашими товарами чи послугами. В той же час, це може потребувати від вас швидких рішень так як конкуренти можуть спробувати піти за вами. Тому, буде дуже важливим швидко закріпити за собою позицію лідера.
ІНШІ ПРИКЛАДИ “БЛАКИТНОГО ОКЕАНУ”
Ми вже розглянули самий відомий приклад цирку “Дю Солей” та компанії мінеральної води. З вітчизняного бізнесу хочу зазначити, компанію “Делівері” яка ще на початку зайняла свій сегмент ринку з габаритних вантажних перевезень. Вони не лізуть в сегмент “Нової Пошти” чи “УкрПошти”, та сподіваються що до них теж ніхто не буде лізти. Тобто, кожен має свою частку та лідируючі позиції для безпечного співіснування на ринку, а як буде далі, побачимо. Компанія “VIVO” виробник сухих бактеріальних заквасок для йогуртів. Щоб не лізти в лобову на висококонкурентний ринок молочних продуктів, створила свій окремий сегмент ринку, яким користуються люди, котрі не бажають купувати готові йогурти, а хочуть їх виготовляти самотужки. Так, таких людей незначний відсоток але всі вони споживачі одного бізнесу.. Локальні магазини електроніки чи гаджетів не в змозі конкурувати з такими лідерами як “Rozetka”, “Comfy”, “Allo”, почали так би мовити заточувати свій бізнес під локальні, по-своєму унікальні потреби клієнтів, виступаючи в ролі фахівців цих сегментів ринку. Так ми отримали спеціалізовані магазини де підбирають під потребу кожного клієнта компьютер, навушники, музичні інструменти і багато чого іншого. Причому, ціни зазвичай у них не нижчі, а навіть більші ніж по ринку тому що клієнти готові переплачувати за професіоналізм та персональний підхід до себе. Якщо пригадати світові Бренди, в свій час, компанія “Apple” зробила революцію у сфері мобільних телефонів, змінивши назавжди ключові атрибути ринку та започаткувала нові стандарти галузі. Компанія “Tesla” створила не просто електрокар, а нове бачення автомобіля, що по суті стало її “Блакитним океаном”.
РЕЗЮМУЄМО
Стратегія “Блакитного океану” має на увазі побудову та зміну стратегічної канви галузі та вашого бізнесу. Це дасть змогу піти від важкої конкуренції, стати лідером у новоствореній галузі, що в свою чергу може забезпечити бізнесу довготривале та безпечне співіснування з іншими гравцями ринку.