Під час життєдіяльності бізнесу власникам чи їх керівникам доводиться займатися операційними справами спрямованими на підтримку безперебійної роботи компанії, в той же час перед ними постає питання, що змінювати, як розподіляти ресурси, щоб забезпечити безперервний розвиток бізнесу. Цей момент стає насправді складним завданням.
Це пов'язано з тим, що на стратегічних нарадах, керівники різних підрозділів будуть надавати свою, суб'єктивну точку зору, та в якійсь мірі, лобіювати власний інтерес в цьому питанні. Що цікаво, це не обов'язково означає що вони не праві, покращень дійсно може потребувати кожен підрозділ компанії. Але зазвичай, у бізнесу немає стільки ресурсів, щоб відразу починати все змінювати і ось тоді постає питання, що саме потрібно змінювати в першу чергу, другу і так далі. На жаль, в цій ситуації, багато керівників починають спиратися на власний суб’єктивний досвід, стаючи заручниками, так би мовити, “тунельного бачення” ситуації, не розуміючи повної картини справ їх бізнесу.
Для того, щоб уникнути цих ризиків та вірно розвивати бізнес, нам допоможе “Теорія обмеженості системи”, сформульована видатним ізраільським вченим Еліяху Голдратом. Давайте уявимо групу альпіністів яка піднімається на гору. Швидкість за яку вони це зроблять буде визначена швидкістю найповільнішої людини в складі цієї групи. Або швидкість військової колони буде визначена швидкістю найповільнішого транспортного засобу у складі цієї колони, тобто, це і будуть обмеженості системи. Такі приклади оточують нас скрізь в повсякденному житті, тому що всі процеси це свого роду і є система. Таким чином вона завжди має обмеженість яка її характеризує і який результат ми можемо отримати від неї.
Голдрат вважав, що бізнес це така сама система, як і всі інші, які мають свої обмеженості. Він сказав: “У будь-якій компанії при безлічі існуючих бізнес-процесах існують процеси від яких найбільшою мірою залежить скільки грошей заробляє компанія, і поки ці процеси не будуть налагоджені всі інші коригувати марно” - назвавши їх "Вузьким місцем".
Тобто, в кожному бізнесі існує ланцюжок з ключових бізнес-процесів як компанія створює свій дохід. Безперечно у кожного він свій, з різної кількості цих процесів, етапів і таке інше.
Давайте схематично, у спрощеному вигляді, розглянемо це на прикладі уявної виробничої компанії якою ми володіємо. Її ланцюжок буде складатися з наступних ключових бізнес-процесів:
•Сировина, яку ми купуємо та використовуємо для виготовлення продукції;
•Виробництво, на яке постачається ця сировина, і з якої виготовляється наш товар;
•Цех зі збірки, де збирається та пакується продукція;
•Склад, де вона зберігається та відвантажується в замовленнях;
•Комерційний відділ збуту компанії, який продає наш товар клієнтам;
•Ринок, де знаходяться існуючі та потенційні клієнти.
Таким чином, перед нами завершений ланцюжок, як компанія створює свій дохід.
Наприклад, в результаті цієї діяльності ми щомісячно в середньому продаємо на 150 мільйонів гривень, а бажаємо збільшити продажі та отримувати 200 мільйонів.
Тепер, наше завдання проаналізувати можливості кожного по окремості бізнес-процесу, та зафіксувати, еквівалентно яким фінансовим показникам ми можемо гіпотетично отримати від кожного цього процесу, при умові, що ми формально нічого не змінюємо і працюємо так як і раніше.
Тобто, починаємо з сировини - який максимальний об'єм ми можемо без проблем придбати та поставити на виробництво. Нехай в нашому випадку це буде сировина еквівалентна сумі в готовій продукції 180 мільйонів гривень наших щомісячних продажів.
Переходимо до виробництва, якщо припустити що сировини буде необмежена кількість, еквівалентно якій сумі виробничі потужності можуть виготовити продукцію на місяць, припустимо це буде 190 мільйонів гривень.
Наш цех зі збірки здатен впоратися з продукцією об’ємом до 170 мільйонів гривень на місяць.
Складська інфраструктура здатна зберігати, обслуговувати та відвантажувати продукцію на суму 150 мільйонів гривень щомісячно.
Відділ збуту в змозі продавати на 175 мільйонів гривень на місяць.
А потенційна потреба ринку припустимо дорівнює 195 мільйонів гривень на місяц.
Стратегія полягає у тому, щоб послідовно покращувати ключові бізнес-процеси, починаючи з найнижчих показників, так називаємих “вузьких місць”, тобто з наших обмеженостей системи.
Зверніть увагу, як тільки ви покращуєте одне “вузьке місце”, воно завжди мігрує в інше, і так до безкінечності.
У вас може з'явитися питання, а як саме визначати гіпотетично-максимальні показники ключових бізнес-процесів?
Якщо ви представники великого бізнесу, то у вас і так давно вже повинні всі необхідні дані збиратися та зберігатися, якщо ж це не так, то почніть систематизувати, оцифровувати та зберігати інформацію, це дасть можливість об'єктивно оцінювати можливості компанії. В той же час, якщо виходити з того, що конкретно у вашого бізнесу інформації обмаль, можу порадити аналізувати існуючі показники та ті які ви спостерігали в процесі життєдіяльності бізнесу за різних обставин. Наприклад, коли у вашій компанії були пікові значення продажів, як при цьому функціонували ключові бізнес-процеси, а саме наскільки ефективно виконувалися завдання, якого обсягу, які при цьому були проблеми? Можливо з цього вдасться зробити висновки по їх можливостям.
Якщо ж ми повернемося до нашого прикладу, можна розглянути наступні поради: подзвонити постачальникам сировини та поставити питання, який максимальний обсяг вони здатні поставити за один раз чи за певний період та взагалі які в них є можливості. Дізнатися, що можуть запропонувати інші постачальники.
В свою чергу, виробництво може мати свої обмеження по можливостям обладнання, навантаженню на енергосистему і тому подібне. Керівники можуть надати відповідь наскільки завантажений цех зі збірки при певних обсягах замовлень та як склад справляється при пікових продажів, чи є у них можливість обробити більше замовлень та наскільки. Якщо проаналізувати скільки часу витрачається на операційну та комерційну діяльність, визначити що на це впливає та скільки вільного часу залишається, отримаємо дані по відділу збуту. Стосовно ринку, подивитися яку територію покриваємо на даний момент і де ще можемо продавати нашу продукцію.
Ця інформація вже покаже картину по компанії та надасть розуміння певних, нехай і не зовсім точних цифр, яких може бути достатньо щоб зрозуміти куди рухатися далі. В той же час, якщо ви маєте такі можливості, намагайтеся більш точно прорахувати значення своїх “вузьких місць”, щоб зменшити вірогідність помилок та більш точно розуміти які показники треба покращувати та наскільки.
Тепер давайте подумаємо, в якій послідовності будемо змінювати бізнес.
Нам відомо, що “вузьке місце” наразі це “Склад”, за ним йде “Цех зі збірки”, потім “Збут”, “Сировина”, “Виробництво” і в кінці “Ринок”. Тому, починати інвестувати та щось змінювати треба в саме слабке місце, в даному випадку “Склад”. Давайте в рамках гіпотези, уявимо як саме можна покращити його ефективність та кожного ключового бізнес-процесу: проблемою може бути недостатня кількість площ для зберігання, можливо є потреба в придбанні стелажів, технічного обладнання чи автотранспорту для швидкої роботи, збільшити кількість робочих змін, найняти більшу кількість працівників, чи причина в не автоматизованому процесі, повільній роботі складського ІТ-софту чи інших факторів які впливають на показники ефективності.
Далі ми переходимо в “Цех зі збірки”, можливо необхідно придбати конвеєрне обладнання щоб автоматизувати та пришвидшити процес чи змінити процес виконання роботи, або достатнім буде найняти більше робітників.
Потім потрібно змінювати “Збут”, покращення може бути досягнуте шляхом тренінгів для менеджерів або найняти їх більшу кількість. Автоматизацією процесів по типу СРМ чи делегування частини обов'язків, запустити процес по збільшенню кількості лідів, тобто потенційних клієнтів і таке інше.
“Сировина” - необхідно шукати альтернативних та додаткових постачальників, або проводити прямі перемовини з виробниками, можливо використовувати інші типи сировини для виготовлення продукції.
“Виробництво” - розглянути модель “Бережливого виробництва”, придбати більше та потужніше обладнання, підключити додаткові джерела електропостачання, можливо частину процесів віддати на аутсорсинг.
“Ринок” - запуск маркетингових активностей по збільшенню охоплення потенційних клієнтів в інших сегментах ринку. У разі, якщо ми вже покриваємо їх, спрямувати свою активність на інші ринки.
Ми з вами виявили наші “вузькі місця”, зрозуміли в якій послідовності слід їх покращувати та навіть навели гіпотези як саме можна збільшити ефективність кожного ключового бізнес-процесу. В той же час, перед нами постає питання, а за яким принципом слід обирати те чи інше рішення з покращення.
По-перше, нам слід виявити, а що саме впливає на такий результат. Для цього беремо наше “вузьке місце” та дробимо його на всі процеси які там відбуваються або ще кажуть робимо його декомпозицію. Після, аналізуємо що саме в середині нього являється його “вузьким місцем”, тобто з якихось причин частина процесів дає цю обмеженість. Виявивши їх, шукаємо варіанти рішень на цю проблему. При розгляді варіантів рішень, пам’ятаємо, що для нас важливим являється не тільки результат який ми отримаємо, а й ризики, які можуть відбутися після його реалізації. Тобто, зазвичай одне глобальне рішення з покращення одного бізнес-процесу, тягне за собою зміни в усій компанії. Тому, слід добре зважити що саме буде відбуватися після його імплементації, а також зважити ризики, щоб покращуючи одне, ми не робили гірше всім іншим.
По-друге: ми повинні розуміти наші фінансові можливості, скільки можемо дозволити інвестувати одночасно та на регулярній основі, це пов’язано з тим, що певні зміни можуть потребувати збільшення видатків на їх регулярну підтримку чи обслуговування. В рамках простого прикладу, ми найняли більше співробітників і тепер будемо мати більше щомісячних видатків на заробітну плату. Або, як ми тільки що казали, що ще прийдеться змінювати від цього “одного” рішення, а відповідно які це будуть витрати.
По-третє: нам слід не тільки вірно прораховувати час за який будемо розробляти та впроваджувати якісь рішення, а й оцінювати перспективу їх доцільності в майбутньому.
По-четверте: що нам дасть результат який ми бажаємо отримати. Наше завдання отримати необхідний результат, при цьому в ідеальному співвідношенні використаних коштів, часу, клопоту, якості, ризиків та перспективи.
Нам слід детально вивчати всі можливі варіанти покращення ключових-бізнес процесів,
оперуючи цими принципами, ми зможемо обрати релевантні для себе рішення.
Резюмуємо: Стратегія послідовного розвитку бізнесу дозволяє зрозуміти, які саме бізнес-процеси потребують вирішення у першу чергу, другу, третю і так далі. Алгоритм, що забезпечить безупинний розвиток бізнесу, зменшивши ризики та нецільове використання коштів.
Це пов'язано з тим, що на стратегічних нарадах, керівники різних підрозділів будуть надавати свою, суб'єктивну точку зору, та в якійсь мірі, лобіювати власний інтерес в цьому питанні. Що цікаво, це не обов'язково означає що вони не праві, покращень дійсно може потребувати кожен підрозділ компанії. Але зазвичай, у бізнесу немає стільки ресурсів, щоб відразу починати все змінювати і ось тоді постає питання, що саме потрібно змінювати в першу чергу, другу і так далі. На жаль, в цій ситуації, багато керівників починають спиратися на власний суб’єктивний досвід, стаючи заручниками, так би мовити, “тунельного бачення” ситуації, не розуміючи повної картини справ їх бізнесу.
Для того, щоб уникнути цих ризиків та вірно розвивати бізнес, нам допоможе “Теорія обмеженості системи”, сформульована видатним ізраільським вченим Еліяху Голдратом. Давайте уявимо групу альпіністів яка піднімається на гору. Швидкість за яку вони це зроблять буде визначена швидкістю найповільнішої людини в складі цієї групи. Або швидкість військової колони буде визначена швидкістю найповільнішого транспортного засобу у складі цієї колони, тобто, це і будуть обмеженості системи. Такі приклади оточують нас скрізь в повсякденному житті, тому що всі процеси це свого роду і є система. Таким чином вона завжди має обмеженість яка її характеризує і який результат ми можемо отримати від неї.
Голдрат вважав, що бізнес це така сама система, як і всі інші, які мають свої обмеженості. Він сказав: “У будь-якій компанії при безлічі існуючих бізнес-процесах існують процеси від яких найбільшою мірою залежить скільки грошей заробляє компанія, і поки ці процеси не будуть налагоджені всі інші коригувати марно” - назвавши їх "Вузьким місцем".
Тобто, в кожному бізнесі існує ланцюжок з ключових бізнес-процесів як компанія створює свій дохід. Безперечно у кожного він свій, з різної кількості цих процесів, етапів і таке інше.
Давайте схематично, у спрощеному вигляді, розглянемо це на прикладі уявної виробничої компанії якою ми володіємо. Її ланцюжок буде складатися з наступних ключових бізнес-процесів:
•Сировина, яку ми купуємо та використовуємо для виготовлення продукції;
•Виробництво, на яке постачається ця сировина, і з якої виготовляється наш товар;
•Цех зі збірки, де збирається та пакується продукція;
•Склад, де вона зберігається та відвантажується в замовленнях;
•Комерційний відділ збуту компанії, який продає наш товар клієнтам;
•Ринок, де знаходяться існуючі та потенційні клієнти.
Таким чином, перед нами завершений ланцюжок, як компанія створює свій дохід.
Наприклад, в результаті цієї діяльності ми щомісячно в середньому продаємо на 150 мільйонів гривень, а бажаємо збільшити продажі та отримувати 200 мільйонів.
Тепер, наше завдання проаналізувати можливості кожного по окремості бізнес-процесу, та зафіксувати, еквівалентно яким фінансовим показникам ми можемо гіпотетично отримати від кожного цього процесу, при умові, що ми формально нічого не змінюємо і працюємо так як і раніше.
Тобто, починаємо з сировини - який максимальний об'єм ми можемо без проблем придбати та поставити на виробництво. Нехай в нашому випадку це буде сировина еквівалентна сумі в готовій продукції 180 мільйонів гривень наших щомісячних продажів.
Переходимо до виробництва, якщо припустити що сировини буде необмежена кількість, еквівалентно якій сумі виробничі потужності можуть виготовити продукцію на місяць, припустимо це буде 190 мільйонів гривень.
Наш цех зі збірки здатен впоратися з продукцією об’ємом до 170 мільйонів гривень на місяць.
Складська інфраструктура здатна зберігати, обслуговувати та відвантажувати продукцію на суму 150 мільйонів гривень щомісячно.
Відділ збуту в змозі продавати на 175 мільйонів гривень на місяць.
А потенційна потреба ринку припустимо дорівнює 195 мільйонів гривень на місяц.
Стратегія полягає у тому, щоб послідовно покращувати ключові бізнес-процеси, починаючи з найнижчих показників, так називаємих “вузьких місць”, тобто з наших обмеженостей системи.
Зверніть увагу, як тільки ви покращуєте одне “вузьке місце”, воно завжди мігрує в інше, і так до безкінечності.
У вас може з'явитися питання, а як саме визначати гіпотетично-максимальні показники ключових бізнес-процесів?
Якщо ви представники великого бізнесу, то у вас і так давно вже повинні всі необхідні дані збиратися та зберігатися, якщо ж це не так, то почніть систематизувати, оцифровувати та зберігати інформацію, це дасть можливість об'єктивно оцінювати можливості компанії. В той же час, якщо виходити з того, що конкретно у вашого бізнесу інформації обмаль, можу порадити аналізувати існуючі показники та ті які ви спостерігали в процесі життєдіяльності бізнесу за різних обставин. Наприклад, коли у вашій компанії були пікові значення продажів, як при цьому функціонували ключові бізнес-процеси, а саме наскільки ефективно виконувалися завдання, якого обсягу, які при цьому були проблеми? Можливо з цього вдасться зробити висновки по їх можливостям.
Якщо ж ми повернемося до нашого прикладу, можна розглянути наступні поради: подзвонити постачальникам сировини та поставити питання, який максимальний обсяг вони здатні поставити за один раз чи за певний період та взагалі які в них є можливості. Дізнатися, що можуть запропонувати інші постачальники.
В свою чергу, виробництво може мати свої обмеження по можливостям обладнання, навантаженню на енергосистему і тому подібне. Керівники можуть надати відповідь наскільки завантажений цех зі збірки при певних обсягах замовлень та як склад справляється при пікових продажів, чи є у них можливість обробити більше замовлень та наскільки. Якщо проаналізувати скільки часу витрачається на операційну та комерційну діяльність, визначити що на це впливає та скільки вільного часу залишається, отримаємо дані по відділу збуту. Стосовно ринку, подивитися яку територію покриваємо на даний момент і де ще можемо продавати нашу продукцію.
Ця інформація вже покаже картину по компанії та надасть розуміння певних, нехай і не зовсім точних цифр, яких може бути достатньо щоб зрозуміти куди рухатися далі. В той же час, якщо ви маєте такі можливості, намагайтеся більш точно прорахувати значення своїх “вузьких місць”, щоб зменшити вірогідність помилок та більш точно розуміти які показники треба покращувати та наскільки.
Тепер давайте подумаємо, в якій послідовності будемо змінювати бізнес.
Нам відомо, що “вузьке місце” наразі це “Склад”, за ним йде “Цех зі збірки”, потім “Збут”, “Сировина”, “Виробництво” і в кінці “Ринок”. Тому, починати інвестувати та щось змінювати треба в саме слабке місце, в даному випадку “Склад”. Давайте в рамках гіпотези, уявимо як саме можна покращити його ефективність та кожного ключового бізнес-процесу: проблемою може бути недостатня кількість площ для зберігання, можливо є потреба в придбанні стелажів, технічного обладнання чи автотранспорту для швидкої роботи, збільшити кількість робочих змін, найняти більшу кількість працівників, чи причина в не автоматизованому процесі, повільній роботі складського ІТ-софту чи інших факторів які впливають на показники ефективності.
Далі ми переходимо в “Цех зі збірки”, можливо необхідно придбати конвеєрне обладнання щоб автоматизувати та пришвидшити процес чи змінити процес виконання роботи, або достатнім буде найняти більше робітників.
Потім потрібно змінювати “Збут”, покращення може бути досягнуте шляхом тренінгів для менеджерів або найняти їх більшу кількість. Автоматизацією процесів по типу СРМ чи делегування частини обов'язків, запустити процес по збільшенню кількості лідів, тобто потенційних клієнтів і таке інше.
“Сировина” - необхідно шукати альтернативних та додаткових постачальників, або проводити прямі перемовини з виробниками, можливо використовувати інші типи сировини для виготовлення продукції.
“Виробництво” - розглянути модель “Бережливого виробництва”, придбати більше та потужніше обладнання, підключити додаткові джерела електропостачання, можливо частину процесів віддати на аутсорсинг.
“Ринок” - запуск маркетингових активностей по збільшенню охоплення потенційних клієнтів в інших сегментах ринку. У разі, якщо ми вже покриваємо їх, спрямувати свою активність на інші ринки.
Ми з вами виявили наші “вузькі місця”, зрозуміли в якій послідовності слід їх покращувати та навіть навели гіпотези як саме можна збільшити ефективність кожного ключового бізнес-процесу. В той же час, перед нами постає питання, а за яким принципом слід обирати те чи інше рішення з покращення.
По-перше, нам слід виявити, а що саме впливає на такий результат. Для цього беремо наше “вузьке місце” та дробимо його на всі процеси які там відбуваються або ще кажуть робимо його декомпозицію. Після, аналізуємо що саме в середині нього являється його “вузьким місцем”, тобто з якихось причин частина процесів дає цю обмеженість. Виявивши їх, шукаємо варіанти рішень на цю проблему. При розгляді варіантів рішень, пам’ятаємо, що для нас важливим являється не тільки результат який ми отримаємо, а й ризики, які можуть відбутися після його реалізації. Тобто, зазвичай одне глобальне рішення з покращення одного бізнес-процесу, тягне за собою зміни в усій компанії. Тому, слід добре зважити що саме буде відбуватися після його імплементації, а також зважити ризики, щоб покращуючи одне, ми не робили гірше всім іншим.
По-друге: ми повинні розуміти наші фінансові можливості, скільки можемо дозволити інвестувати одночасно та на регулярній основі, це пов’язано з тим, що певні зміни можуть потребувати збільшення видатків на їх регулярну підтримку чи обслуговування. В рамках простого прикладу, ми найняли більше співробітників і тепер будемо мати більше щомісячних видатків на заробітну плату. Або, як ми тільки що казали, що ще прийдеться змінювати від цього “одного” рішення, а відповідно які це будуть витрати.
По-третє: нам слід не тільки вірно прораховувати час за який будемо розробляти та впроваджувати якісь рішення, а й оцінювати перспективу їх доцільності в майбутньому.
По-четверте: що нам дасть результат який ми бажаємо отримати. Наше завдання отримати необхідний результат, при цьому в ідеальному співвідношенні використаних коштів, часу, клопоту, якості, ризиків та перспективи.
Нам слід детально вивчати всі можливі варіанти покращення ключових-бізнес процесів,
оперуючи цими принципами, ми зможемо обрати релевантні для себе рішення.
Резюмуємо: Стратегія послідовного розвитку бізнесу дозволяє зрозуміти, які саме бізнес-процеси потребують вирішення у першу чергу, другу, третю і так далі. Алгоритм, що забезпечить безупинний розвиток бізнесу, зменшивши ризики та нецільове використання коштів.